Doelstellingen van SIS-M zijn:
1. Verbetering van de inkopers- en gebruikersinformatie over reinigingsmachines.
2. Eenvoudiger maken van een onderlinge vergelijking tussen machines van diverse aanbieders; de verplichte volgorde en omvang van de informatie is hierbij essentieel.
3. Machine-informatie in opleidingen effectiever kunnen gebruiken door standaardisering.

SIS-M presenteert van een bepaald type machine de belangrijkste gebruikselementen in een standaardjasje:
– Volgorde vergelijkingen
– Uitgedrukt in dezelfde meeteenheid
– Gemeten volgens dezelfde (waar mogelijk Europese) normen
De leveranciers binnen NVZ·Nifim hebben zich verplicht om de SIS-M gegevens op een standaardwijze te verstrekken, als een klant daar om vraagt. Een leverancier is vrij om bepaalde extra informatie toe te voegen, maar dan alleen buiten het vaste kader van het SIS-M. SIS-M wordt alleen gebruikt door de NVZ·Nifim-leden. De Technische Commissie Machines van NVZ·Nifim voert de controle in eigen beheer uit. Waar nodig wordt SIS-M aangepast aan de ontwikkelingen op het gebied van reinigingsmachines of aan nieuwe wet- en regelgeving. SIS-M is er voor de volgende machinecategorieën:

– Eenschijfs borstelwalsmachines
– Sproeiextractiemachines
– Stofzuigers
– Stof- en waterzuigers
– Hogedrukreinigers;
– Schrob-zuigmachines
-Veegmachines
– Borstelzuigmachines
– Stoomreinigers
– Droogpoeder tapijtreinigers

Klanttevredenheid als eindresultaat

De belangrijkheid van de klanttevredenheid mag niet worden onderschat. Wetenschappelijk onderzoek toont steeds aan dat tevreden klanten loyaler zijn dan ontevreden klanten. En loyale klanten zijn winstgevender voor de onderneming dan niet-loyale klanten. Daarom is het van belang om vast te stellen welke elementen nu het tevredenheidsprofiel van de klant bepalen.

Tijdens interviews met klanten en opdrachtgevers/adviseurs blijkt, dat wanneer aan beide groepen gevraagd wordt aan te geven wat verbeterd moet worden om de tevredenheid te verbeteren, verschillende inzichten ontstaan.

Uit tabel 1 blijkt dat er twee verschillende percepties bestaan over welke elementen nu eigenlijk verbeterd moeten worden. Opmerkelijk is dat in het onderzoek bij de klanten expliciet wordt stilgestaan bij het element: “nakomen van het contract”. Blijkbaar bestaan er gevoelens van twijfel over het naleven van het contract door de schoonmaakbedrijven. Dit wordt mogelijk verklaard door een onduidelijke communicatie over planningen en de perceptie dat ziekte van schoonmakers niet altijd goed wordt opgevangen waardoor opdrachtgevers twijfelen aan de uitvoering van het contract. Ook het idee dat vertrouwen de basis moet zijn tussen opdrachtgever en schoonmaakbedrijf blijkt onjuist. Opdrachtgevers vinden dat dit vertrouwen moet groeien door gerealiseerde resultaten van het schoonmaakbedrijf. Het wordt dus niet als iets vanzelfsprekends beschouwd door de klant.

Schoonmaakbedrijven vinden dat het meten van de technische kwaliteit voldoende is terwijl de opdrachtgevers juist vinden dat ook de belevingskwaliteit van het schoonmaakproces moet worden gemeten. In vergelijking met andere industrieën waar altijd het meten van technische kwaliteit vroeg of laat is aangevuld met het meten van de belevingskwaliteit, is het besef in de schoonmaakbranche van het belang van de belevingskwaliteit laag te noemen.

In het onderzoek is ook gevraagd wat klanten zouden moeten verbeteren in het kader van de klanttevredenheid. Opnieuw blijkt dan dat klanten en opdrachtgevers verschillend denken.

Zo vinden de schoonmaakbedrijven het belangrijk dat de opdrachtgever de eindgebruikers beter betrekt bij het schoonmaakproces. Bijvoorbeeld door betere informatie, betere toegankelijkheid van kamers etc. Maar de opdrachtgevers zien dit anders. Weliswaar vinden ook zij dat de eindgebruikers beter betrokken moeten worden bij het schoonmaakproces, maar zij zien het primair als de taak van het schoonmaakbedrijf om te zorgen dat dit gebeurt, bijvoorbeeld via de contactpersonen. De schoonmaakbedrijven vragen om een betere gebruikersdiscipline. Hiermee bedoelen zij dat gebruikers hun bureaus beter moeten opruimen en afspraken niet op het laatste moment moeten veranderen. Maar de opdrachtgevers vinden dit een minder belangrijke factor.

Belangrijker dan de inhoudelijke elementen die worden genoemd, is de constatering dat er tussen opdrachtgevers en klanten geen eenduidige opvattingen bestaan over wat nu verstaan moet worden onder klanttevredenheid. Ondanks het feit dat er slechts een klein aantal bedrijven is onderzocht, moet deze constatering als alarmerend worden beschouwd. Nader onderzoek is dringend gewenst om de validiteit van deze constatering in de branche vast te stellen.

Een belangrijke conclusie is dat de schoonmaakbedrijven eerst eenduidig moeten vaststellen wat de kernelementen zijn die moeten worden verbeterd om een betere klanttevredenheid te realiseren. Die eenduidigheid is vooralsnog niet goed onderzocht.

Naar een verbetering van de klanttevredenheid

Nu vastgesteld is dat schoonmaakbedrijven een beter inzicht behoeven in wat nu eigenlijk de elementen zijn die klanttevredenheid tot stand brengen, is het van groot belang om te beseffen dat het werkprocessen zijn die de verbetering van de tevredenheid kunnen realiseren. Deze werkprocessen moeten actief worden bestuurd. Voor elk schoonmaakbedrijf zien de processen er steeds weer anders uit, maar er zijn wel een aantal algemene besturingsopmerkingen te maken die voor elk proces geldig zijn. In z’n algemeenheid doen bestuurders van schoonmaakbedrijven er goed aan om te analyseren welke contactmomenten bestaan tussen het schoonmaakbedrijf en de opdrachtgevers. Dat begint met het orderverkrijgingsproces dat een aantal stappen telt, zoals gesprekken met klanten, het invullen van formulieren, het maken van een aanbiedingsbrief enzovoort. In het onderzoek bleek dat formulieren soms onduidelijk zijn voor de klant, offertes te laat komen, telefoontjes niet werden opgevolgd enzovoort. Het meten van doorlooptijden van een proces is belangrijke managementinformatie met behulp waarvan dit proces kan worden bestuurd zodat het te laat opsturen van een offerte wordt voorkomen. Wanneer een klant is verkregen, zijn er dagelijkse werkprocessen zoals het maken van werkroosters, uitvoeringsprocessen, klachtenregistratie enzovoort. Om nu grip te houden op deze processen is het gebruik van prestatie-indicatoren aan te bevelen. Zo kan men het aantal klachten bijhouden per maand per opdrachtgever en ook het aantal dagen dat het kost om een klacht op te lossen. Ook een overzicht van bijvoorbeeld 100 klachten naar verschillende oorzaken geeft belangrijke managementinformatie om acties op gang te brengen die tot permanente verbetering leiden. Het al eerder genoemde doorlooptijd element is altijd van belang bij een proces. In z’n algemeenheid geldt: Hoe langer een proces duurt, hoe groter de kans op problemen.

Betere procesbesturing leidt tot betere klanttevredenheid.

Het besef dat door een betere procesbesturing de klanttevredenheid kan worden verbeterd moet nog groeien in de branche. Het management van schoonmaakbedrijven zal zich actief moeten bemoeien met de processen door niet alleen maar doelstellingen te formuleren, maar door bij voortgangsbesprekingen ook procesvragen te stellen zoals: Welke problemen zijn er geweest in de afgelopen week bij de werkprocessen? Laat mij een analyse zien van hoe deze obstakels zijn ontstaan? Hoe kunnen we die problemen voorkomen? Welke acties hebben er toe geleid dat de prestatie-indicator van de klachten opnieuw omhoog is gegaan? Wat is er gebeurd met de doorlooptijd van dit proces? Hoe zouden wij dat kunnen corrigeren? Dergelijke vragen leiden tot een actieve besturing van de processen die uiteindelijk kunnen leiden tot een verbetering van de resultaten.

In het kader van het algemene kwaliteitsstreven in de branche mede volgens de blauwdruk van het Nederlandse Kwaliteitsmodel (INK) is het verbeteren van de klanttevredenheid een essentieel onderdeel. Het besef dat eerst goed moet worden vastgesteld wat volgens de opdrachtgever en gebruikers wordt verstaan onder tevredenheid gekoppeld aan een adequate procesbesturing, moet in de branche nog groeien. Zij die hier al ver gevorderd mee zijn hebben een belangrijke voorsprong in de concurrentiestrijd die uiteindelijk door de keuze van de klanten wordt bepaald.

Zeker in inspanningsgerichte contractvormen mag de schoonmaker strikt genomen niet van het hem aangereikte programma afwijken, ook al zou dit de schoonmaakkwaliteit ten goede komen. De regelende taken (productieleider) worden gescheiden van de uitvoerende taken (schoonmakers): scheiden van ‘denken en doen’. Vervolgens worden de uitvoerende taken onderverdeeld in deeltaken: splitsen van het ‘doen’. Bij de calculatie wordt vastgelegd hoeveel tijd aan zo’n gesplitste ‘doentaak’ mag worden besteed.

De hier in het kort geschetste manier van werken vertoont alle kenmerken van het scientific management in de organisatie van schoonmaakdienstverlening in de grote projecten: scheiding en splitsing van regelen en uitvoeren, met alle bekende nadelen van deze traditionele organisatiestructuur als gevolg. Zoals in zovele industriële sectoren doen zich ook in de schoonmaakmarkt ingrijpende ontwikkelingen voor die de nadelen van de traditionele productieorganisatie steeds duidelijker aan het licht brengen. Samengevat resulteren de marktontwikkelingen voor het schoonmaakbedrijf in een aanzienlijke aanscherping van eisen voor wat betreft kwaliteit, productiviteit en flexibiliteit. Daarmee komen traditionele productiestructuren gebaseerd op het scientific management ook in de schoonmaakdienstverlening meer en meer onder druk te staan. Onderzoek naar de toepasbaarheid van zelfsturende teams in de uitvoering van het schoonmaakproces is één van de mogelijke antwoorden op de uitdagende marktontwikkelingen. Zelfsturende teams zijn daarbij geen doel op zich, maar een (mogelijk) middel ter vergroting van het zelfsturend vermogen in de uitvoering.